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            1. 江西水投:堅持規范管理 推動高效運作 | 決戰決勝國企改革三年行動倒計時(二)
              日期:2022-06-24

              堅持規范管理  推動高效運作 全面提升董事會治理效能

              江西省水利投資集團有限公司(以下簡稱“江西水投”)認真落實國企改革三年行動部署要求,全力加強董事會建設,不斷規范法人治理結構,健全完善中國特色現代企業制度,持續提升公司治理水平,為實現高質量跨越式發展奠定了堅實基礎。截至2021年底,公司資產規模670.84億元,凈資產228.01億元;擁有全資及控股子公司160家,員工8800余人。

              江西水投:堅持規范管理 推動高效運作 | 決戰決勝國企改革三年行動倒計時(二)

              PARTS 01 主要改革做法

              一、強化頂層設計 下好董事會規范管理“一盤棋”

              行有方向。通過修訂《公司章程》、建章立制,切實將“兩個一以貫之”要求納入制度體系。指導一級子公司將黨委具體權責范圍、前置研究討論的要求和程序等內容納入公司章程,明確黨組織在公司治理結構中的法定地位。落實“雙向進入、交叉任職”的領導體制,符合條件的黨委委員通過法定程序進入董事會,實現黨委書記、董事長“一肩挑”。

              一是全面加強董事會建設。逐戶研究子公司情況,明確應建董事會企業名單,集團公司和25家子公司全部實現董事會“應建盡建”;對于規模較小或股東人數較少且市場化程度較低、業務類型單一的64家子公司,設立執行董事??茖W合理確定董事會成員規模和組成結構,將外部董事占多數要求、董事會席位分配原則納入《公司章程》和董事會建設方案。精心選配綜合素質高、專業能力強、任職經歷多的董事充實外部董事人才庫,從省屬企業、省屬高校、央企和地方國企退休領導人員中一次性選聘13名外部董事,25家設立董事會的子公司100%實現外部董事占多數。
              二是全面落實董事會職權。集團公司出臺了《重要子公司落實董事會職權工作方案》,明確了4家重要子公司落實董事會職權的進度安排、試點內容、工作機制等要求。4家重要子公司全部制定了《落實董事會職權實施方案》,從制度層面保障董事會職權落實。集團公司和設立董事會的子公司全部建立了董事會工作臺賬,通過現場會、述職等形式落實董事會和董事年度工作報告制度。制定外部董事調研制度、派出董事工作管理辦法,建立經理層向董事會報告機制,多渠道、多手段保障董事會科學決策和董事高效履職。
              三是全面發揮經理層作用。集團公司和25家設立董事會的子公司全部建立董事會對經理層授權工作方案、授權制度和授權清單,依法明確授權原則、事項范圍、權限條件等。集團公司對制度權、人事權、財權等5類8項29個事項進行全面授權,經理層行權履職得到制度保障。集團公司出臺了《所屬各級子公司經理層成員任期制和契約化管理辦法》,制定子公司經理層《崗位聘任協議》和《經營業績責任書(年度和任期)》范本,指導各級子公司修訂出臺《經理層成員薪酬管理辦法》和《經營業績考核辦法》等制度,形成了“1個辦法+2份協議(責任書)+N項配套制度”的框架。集團公司和89家子公司與經理層簽訂了“兩書一協議”,覆蓋283名經理層成員,占比達100%。創新推行集團公司經理層成員“片長制”,7名經理層成員掛點負責全省11個地市的子公司和重點項目,推動經理層成員“走出去”跑市場、跑業務、跑項目,并在月度例會上進行通報,片長抓項目、跑市場情況及所轄片區經營業績與個人業績相掛鉤。創新推動董事會對經理層成員重點任務完成情況進行考核,確保個人業績目標與企業發展目標無縫銜接。二是健全制度體系,科學運行有依據。建立健全以公司章程為基本法的內部制度體系,修訂完善集團公司黨委會、董事會、總經理辦公會議事規則,出臺了《董事會對經理層授權管理辦法》《董事會向董事長授權事項清單》《子公司董事會規范建設運作暫行辦法》《派駐二級企業外部董事管理暫行辦法》和董事會各專門委員會工作細則等制度,充分保障董事會科學有效運行。

              三是明確權責邊界,科學運行有保障。制定或修訂集團公司《“三重一大”事項集體決策辦法》《權責清單》,創造性地構建了具有江西水投特色的黨委會前置研究討論事項清單、董事會決策清單、經理層審議清單、母子公司權責清單“四張清單”,將多個清單整合形成一張表,實現“多單一表、協同高效”。指導各級子公司制定《“三重一大”事項集體決策辦法》《黨委決策事項清單》《董事會決策事項清單》《經理層經營權限清單》,不斷健全權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。

              二、強化基礎建設 織好董事會科學決策“一張網”

              一是全面加強董事會建設。逐戶研究子公司情況,明確應建董事會企業名單,集團公司和25家子公司全部實現董事會“應建盡建”;對于規模較小或股東人數較少且市場化程度較低、業務類型單一的64家子公司,設立執行董事??茖W合理確定董事會成員規模和組成結構,將外部董事占多數要求、董事會席位分配原則納入《公司章程》和董事會建設方案。精心選配綜合素質高、專業能力強、任職經歷多的董事充實外部董事人才庫,從省屬企業、省屬高校、央企和地方國企退休領導人員中一次性選聘13名外部董事,25家設立董事會的子公司100%實現外部董事占多數。

              二是全面落實董事會職權。集團公司出臺了《重要子公司落實董事會職權工作方案》,明確了4家重要子公司落實董事會職權的進度安排、試點內容、工作機制等要求。4家重要子公司全部制定了《落實董事會職權實施方案》,從制度層面保障董事會職權落實。集團公司和設立董事會的子公司全部建立了董事會工作臺賬,通過現場會、述職等形式落實董事會和董事年度工作報告制度。制定外部董事調研制度、派出董事工作管理辦法,建立經理層向董事會報告機制,多渠道、多手段保障董事會科學決策和董事高效履職。

              三是全面發揮經理層作用。集團公司和25家設立董事會的子公司全部建立董事會對經理層授權工作方案、授權制度和授權清單,依法明確授權原則、事項范圍、權限條件等。集團公司對制度權、人事權、財權等5類8項29個事項進行全面授權,經理層行權履職得到制度保障。集團公司出臺了《所屬各級子公司經理層成員任期制和契約化管理辦法》,制定子公司經理層《崗位聘任協議》和《經營業績責任書(年度和任期)》范本,指導各級子公司修訂出臺《經理層成員薪酬管理辦法》和《經營業績考核辦法》等制度,形成了“1個辦法+2份協議(責任書)+N項配套制度”的框架。集團公司和89家子公司與經理層簽訂了“兩書一協議”,覆蓋283名經理層成員,占比達100%。創新推行集團公司經理層成員“片長制”,7名經理層成員掛點負責全省11個地市的子公司和重點項目,推動經理層成員“走出去”跑市場、跑業務、跑項目,并在月度例會上進行通報,片長抓項目、跑市場情況及所轄片區經營業績與個人業績相掛鉤。創新推動董事會對經理層成員重點任務完成情況進行考核,確保個人業績目標與企業發展目標無縫銜接。

              三、強化服務保障 建好董事會高效運行“一條鏈”

              一是發揮外部董事的專業性。建立調研制度,統籌考慮集團戰略實施、改革發展等重點任務,科學確定調研主題,認真制定調研計劃,組織外部董事到重要子公司、重點項目進行調研,充分聽取外部董事對產業布局、數字經濟、重大遺留問題等方面的意見建議。調研結束后形成調研報告,集中反映董事會決議執行情況、經營管理存在的問題等,充分發揮外部董事“決策專家、經營顧問”的重要作用。

              二是提升專門機構的支撐性。健全董事會工作機構,根據需要設立了董事會戰略與投資委員會、薪酬與考核委員會等。圍繞董事會“定戰略、作決策、防風險”功能定位,對涉及發展戰略、風險管理、重大項目和重大資本運作等事項,全部提交董事會審議。圍繞董事會作出的各項決策,堅持有令必行、有交必辦、有責必負,確保董事會決策部署落實落地。進一步規范董事會授權董事長決策事項流程,明確議案內容、簽批流程,加強授權事項的審核把關,每年對授權事項進行通報。

              三是強化信息服務的高效性。持續完善外部董事履職信息支撐機制,充分利用“云會議”、辦公系統、郵件和微信等形式,多手段保障外部董事閱讀文件、了解信息、審閱議題等需求,及時向外部董事提供行業資訊、經營和財務信息、會議通知和議案材料等,幫助外部董事及時掌握企業發展情況,更好地指導管理層開展生產經營管理工作。及時做好外部董事工作臺賬,詳細記錄會議、調研、培訓、發言等履職情況,配合主管部門開展董事會評價和反饋工作。

              江西水投:堅持規范管理 推動高效運作 | 決戰決勝國企改革三年行動倒計時(二)

              PARTS 02 主要改革成效

              一、以制度為引領  實現黨建工作與生產經營相融合

              通過出臺一整套企業法人治理制度,實現了黨的領導融入公司治理各環節、各領域,確保把黨的政治建設擺在首位,確保黨中央決策部署在江西水投落地生根。比如,以實際行動踐行習近平總書記對江西提出的“作示范、勇爭先”重要要求,在全國范圍內率先開展高品質供水試點,探索出了一條“技術可靠、經濟可行、群眾可接受”的發展模式,得到省委主要領導和住建部的肯定。

              二、以機制為保障 實現公司治理與經濟效益相促進

              規范完善的公司治理體系為厘清各治理主體權責邊界提供了保障,進一步提高了公司的決策效率和質量,促進了公司經濟效益的顯著提升。截至2021年底,公司資產總額、凈資產分別同比增長12%、2%;實現營業收入56.51億元、凈利潤2.93億元,分別同比增長20%、11%。

              三、以發展為導向 實現改革創新與活力動力相提升

              在董事會規范管理、科學決策、高效運作下,公司的治理水平不斷提升、發展活力不斷顯現。深入推進數字經濟做優做強“一號發展工程”,形成了水務中臺、高品質供水、芯片與傳感器、執行器的完整數字生態鏈,構建了產業數字化、數字產業化的基本框架,得到了省委主要領導和住建部的充分肯定,并作為江西省屬企業唯一代表在全省數字經濟高質量發展座談會上作典型經驗發言。以爭當省屬企業改革先鋒的勇氣和擔當,全力推動改革創新三年行動,完成總體任務95%以上,并作為先進典型在江西國資國企改革推進會上作交流發言。深入推行“13652”黨建工作機制,開展“千名黨員大輪訓”,得到了中央黨史學習教育第六指導組現場督導的高度評價,在江西省屬企業黨建工作考評中獲得“優”的好成績。

              江西水投:堅持規范管理 推動高效運作 | 決戰決勝國企改革三年行動倒計時(二)

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